L’arrivée à échéance de nombreux brevets soulève des questions quasi existentielles pour l’industrie pharmaceutique, car il s’agit maintenant de déterminer quels seront les prochains relais de croissance tout en composant avec l’émergence de nouveaux marchés et la concurrence accrue des génériques.
Norvasc en 2007. Effexor en 2008. Plavix et Lipitor en 2011. Cymbalta en 2013 et Abilify en 2014. La liste pourrait s’allonger encore et encore : chaque année, de nouveaux « blockbusters » arrivent à échéance. L’un pour l’hypertension, l’autre contre le cholestérol ou encore la dépression. Ils constituaient de véritables best-sellers du médicament sur lesquels s’appuyait une part non négligeable de la croissance des entreprises pharmaceutiques. Or, la fin des brevets s’accélère et le manque à gagner pour les laboratoires se calcule en millions d’euros. Sur la seule période 2007 à 2011, la chute s’est traduite par 14 % à 41 % de baisse des chiffres d’affaires. Soit de 140 à 160 milliards de dollars par an.
Lipitor avait rapporté 5,3 milliards de dollars à Pfizer sur le seul marché américain. Numéro un mondial au niveau des ventes des traitements contre le cholestérol, Lipitor est aussi tombée dans le domaine public en Europe l’an dernier, où il était commercialisé sous le nom de Tahor. Pour GSK, c’est la perte de l’exclusivité sur la molécule d’Advair, contre l’asthme, qui fut un coup dur : il représentait un cinquième des ventes mondiales du laboratoire, soit sept milliards de dollars. En 2010, Sanofi a vu Plavix, un antithrombotique, suivre le même chemin alors même que ce médicament fut le deuxième produit le plus vendu au monde. Les scénarios se suivent et se ressemblent.
Sur les dépouilles des brevets se repaissent les génériques, qui copient les formules et proposent les mêmes médicaments à moindre coût. Seules options pour les laboratoires : aligner les prix, développer des produits plus complexes sur la base de leurs blockbusters ou faire jouer la différenciation sur d’autres facteurs. Mais qu’importe la stratégie, la disparition des blockbusters marque la fin d’une ère. Pour rebondir, les laboratoires doivent dénicher de nouveaux relais de croissance : les marchés émergents et l’approche thérapeutique globale des patients. Ils ne peuvent plus se contenter de produire des médicaments. Ils affichent désormais leurs ambitions, par exemple en proposant aux patients des outils de gestion de leur santé. Autre levier pour s’adapter à la nouvelle donne : réorganiser la recherche, afin de passer d’un système de R&D centralisé à de petites unités d’innovations plus réactives et plus ciblées. Autant de défis qui supposent une transformation en profondeur des modèles économiques.
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